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回眸2002年中國營銷十大案例（六）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例九：神舟電腦--不按規則出牌
案例：神舟電腦躍升行業第五
據計世資詢CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺式電腦用戶研究報告》的統計，一個名不見經傳的電腦新軍——神舟電腦躍升至中國家用電腦的前五強。實現這樣的市場業績，距離神舟電腦第一臺下線還不到1年時間。當我們打開電視，看見“4888元，奔4扛回家”的廣告時，我們不難感到神舟電腦的低價。與同樣配置的其他品牌機相比，神舟電腦要比競爭者價格低上兩成，這也是神舟電腦一年時間實現市場占有率的“三級跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟電腦公司又與全球第三大CPU提供商威盛電子聯合宣布：神舟電腦公司內裝威盛Cyrix800的液晶電腦將以4880元的價格向市場推廣。
此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個區域都有分公司進行統一調度：如：北京神舟——華北區、上海神舟——華東區、廣州神舟——華南區、成都神舟——西南區、西安神舟——西北區、武漢神舟——華中區等等，這些分公司直接受神舟總部的領導，給區內的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術支持和物流服務。據悉，目前神舟已在全國設立了近20家分公司，并已經在全國建立了108家授權服務維修站，開通了兩條800熱線。
強大的渠道力量和價格優勢，讓神舟迅速成為中國PC機制造業不可忽視的一支新軍。
《成功營銷》視點：神舟，游戲規則的破壞者
神舟電腦一問市，就以一個游戲規則破壞者的面目出現，破壞行為表現在以遠遠低于競爭者的價格直接搶占市場。
PC業內，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規模，依賴規模優勢降低成本，再在擁有成本優勢的前提下降低價格推動銷售，獲得更大的市場份額，這樣逐步獲得行業領先地位。
而神舟電腦則不然，它尋找到了另外一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進規模，以規模帶來研發優勢，又以研發和規模帶來新的低價，低價再次獲得市場優勢，用循環發展做大自己的市場份額。
如此策略進入市場，神舟電腦必須保證自己在擁有低價的同時，還要有合理的行業利潤，否則任何一個PC制造商都不可能在比競爭者價格低兩成的情況下堅持很久，并一直保持著這個價格優勢。因為，PC硬件的利潤空間已經很小，不可能在行業利潤空間里拿出這么大的一塊去長時間地搏市場份額。
那么，是什么讓神舟能夠以一個游戲規則破壞者的面目出現在消費者面前的呢？
神舟，憑什么破壞游戲規則
神舟電腦一入市，就在保持低價的同時，擁有合理的行業利潤來打擊競爭者。也就是說，神舟電腦單機的利潤并不比任何競爭者要低，這也保證了企業的健康發展和持續的競爭力。要獲得低價優勢，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實現，就是成本要比競爭者低！
神舟電腦獲得成本上的優勢主要表現在以下幾個方面：
從研發開始，到采購、生產、銷售和售后等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。
第一，技術領先同行。神舟董事長吳海軍稱：神舟電腦是目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機制造商。電腦整機包括光驅、軟驅、硬盤、內存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數國內電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦的這兩項技術帶來的是整體成本降低兩成左右。第二，特許經營的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了連鎖方式來運作其銷售渠道，在全過各級市場有近1000家特許經營的連鎖店。特許經營的方式做渠道至少有兩個好處，一是渠道建設費用大大降低；二是產品只要經過一個中間環節就可以到消費者手中，再次降低了渠道運營成本。
當然，以上兩個方面是直接降低神舟電腦成本的兩個主要方面。另外，良好的企業機制，保證神舟的非生產成本一直控制在4%，同時合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據神舟董事長吳海軍稱，由于管理上的嚴格，導致了成本降低的幅度達到5%-10%。
從研發開始，到采購、生產、銷售和售后等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。神舟電腦不按照規則出牌的價格戰實質就是成本領先戰略：追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對競爭對手構筑起成本性進入堡壘，這樣的價格競爭對于神舟來說是建立在良性競爭的基礎之上。
PC產業核心競爭力的構成
無論任何產品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發利潤和生產利潤。這四大利潤，一個企業如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。
吳海軍有一個著名的四重利潤理論：無論任何產品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發利潤和生產利潤。這四大利潤，一個企業如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。如果你只擁有銷售利潤和品牌利潤，那么當渠道越來越開放的時候，競爭就會變得越來越尖銳，你擁有的生存空間就會越來越少。
在這個理論的基礎上，吳海軍將技術的研發分成三個層次：分別是上游研發、中游研發和下游研發。下游研發就是像目前一些整機廠商那樣，把別人生產出來的產品進行一番拼湊、組裝之后，重新包裝成為自己的產品，這種研發談不上什么高科技成分；中游研發就是給下游研發提供配件像主板、顯卡等，也就是把上游研發出來的芯片、配件經過進一步的設計、加工之后提供給下游研發廠商，在中游研發中最典型的是主板的研制；上游研發是指核心器件的研發如Intel、威盛等的芯片研發。
所以，對于神舟來說，它基本上是處于中游研發階段。不同于其他廠商的特別之處，它是在掌握電腦板卡的自主研發技術并吃透電腦配件行業之后，憑借專業與市場的優勢來實施縱向轉型的并獲取產業利潤的。
神舟，下一個目標是什么
在核心利潤上，神舟已經領先國內目前任何一家PC制造商。同時，正在不斷上升的品牌、有良好服務支撐的扁平化渠道、低價格帶來的快速擴大的生產規模等等因素，似乎可以叫我們這樣猜想：神舟是不是要利用價格和良好銷售機制來改變PC業游戲規則？
2002年11月，聯手神舟電腦聯手世界第二大個人電腦芯片集設計商威盛電子推出4880元液晶電腦，這是液晶電腦的震撼價格。
威盛一直認為：英特爾在搞知識霸權，單純追求高速率正將PC產業帶入一個誤區，因為一般用戶根本用不了那么高速率的CPU，威盛公司一直致力于開發簡單的、低成本的CPU，這些處理器的運算能力足以運行包括電子郵件、互聯網瀏覽器和辦公軟件在內的主流應用軟件，大多數的用戶不需要時鐘頻率達到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。這關系到了用戶的投入比例。
這和神舟的低價策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達成深度合作，兩家優勢一相加，所造成的局面或許是任何一個PC制造商都不愿意看見的。那么，“低價格比高速度更重要”會不會成為中國PC業競爭的一個新的規則呢？或許現在下任何結論都沒有太大意義。但有一點可以肯定，有神舟參與的PC業市場競爭，一定會在價格戰上越打越熱鬧。
案例十：史玉柱做產品不做品牌
事件：史玉柱賣掉腦白金
2002年11月23日，健特生物(000416)發布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊商標所有權以1.46億元的價格轉讓給無錫健特，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產品銷售業務。這一則關于腦白金商標權買賣的消息再次使風云人物史玉柱浮出水面。
巨人大廈坍塌之后，史玉柱個人負債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人集團。
腦白金2002年一直都是在被封殺中戰戰兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質疑，后來又被國內名人控告廣告侵權等等，腦百金可謂飽經風霜。
營銷界對腦白金更是指責聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經讓消費者忍無可忍，因為大家都替史玉柱著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。
當史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運作之后，許多人認為已經解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優勢發動品牌打造運動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養學會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現了“健特生物”的企業名稱，不是在做品牌，是做什么？
但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？
《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗
中國的保健品市場從開始到現在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。
營銷業界普遍認為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽度卻根本談不上。
但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產品的功能訴求轉向禮品訴求，數倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。
史玉柱賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。
可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調是專門設計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。
保健品市場不要品牌
可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節的“兩節”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質疑。維生素和礦物質缺乏了會有不良反應，但是多了同樣也會有副作用，服用不當，后果還可能相當嚴重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。
中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。
腦白金：品牌值幾個錢
營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。
如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。
下面不妨對比一下：
命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強睡眠用的“腦白金”，反正就是金。現在補充維生素、礦物質了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質純正的“金”字。
包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風格也當然一樣了。藍底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。
軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學導報>報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。
廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。
價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。
如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。
實際上，禮品是典型的低介入度產品，做這樣的產品，不要品牌也沒關系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產品轉化為低介入度的產品，復雜問題簡單化，或者在最短時間內把高介入度產品
轉變成低介入度產品，這時候要不要品牌已經是次要的了。
但是，品牌的最大作用應該體現在高介入度產品上，而非低介入度產品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產品的消費行為是認知、態度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。
而禮品是非常典型的低介入度產品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態度，認知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發現并付諸實踐，是史玉柱對產品營銷的最大貢獻之一。
對于企業，賺錢才是關鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。
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